鲁丽芳
郑州轩辕分舵
舵主&三级拆书家
我的朋友小F前段时间刚刚升职，从项目里的技术大牛升级成为了公司里一个小项目的项目经理，他非常激动并且决定大张旗鼓做出改变。
在他还是项目组里的研发人员的时候，他发现之前的项目经理很少找他去讨论问题，也很少讨论布置下来的任务。但是，他觉得和员工的沟通其实是非常必要的，尤其是任务布置下去之后定期或者不定期的反馈，比如，工作做得如何啊，是否需要帮助等等，让员工体会到被关注、被鼓励。
所以小F的第一把火先做了一些沟通计划，第一种当然是项目例会，这个不必多说；第二种是要发现问题随时沟通；第三种是定期的沟通计划，比如每周要有一次一对一的沟通，除了表达关注其实也是让自己能够提前发现项目中的问题。
一段时间之后小F发现，他去跟同事做绩效沟通的时候，比如说有员工任务没有完成，作为项目经理当然想告诉他在哪方面需要提升，但下属表现的一脸不屑，并且在还没有说如何解决的时候就开始有了情绪上的对抗。
小F：前几天的客户今天说有个需求我们这边没有主动去了解，我觉得，你应该主动一些。
下属：我主动联系了啊，我打了好几次电话。
小F：光打电话是不够的。
下属：那还能咋？我公司里任务都没完成，忙得要死还需要我上门吗？
不知道你有没有遇到过这样的情况？明明想告诉下属怎么做才是对的，想帮助他们澄清问题，给到一些建议，但结果却适得其反。
今天给大家介绍一本书，这本书的名字叫做《沟通问题书》，副标题是——经理人必知的高效管理法。从标题上就可以看出，作者多么的看中沟通。而在我们的管理过程当中，沟通确实占有非常大的比重。
在这本书当中，作者澄清了管理的两大职责，分别是提升业绩和保留人才，同时介绍了4类关键行为，帮我们建立良好的上下级关系，使得沟通能够更加顺畅，实现提升业绩和保留人才的管理目标，做最高效的管理者。
我们再回头来说小F升职做经理后的事情。一个管理者，想要去找自己的下属去谈他的表现怎么样，这是一件非常正常的事情，但是却非常难。难在哪呢？难在没有很好的方法让对方保持安全感的情况下接受反馈，尤其是指出对方错误的时候。
书中给了一个方法叫做MTFM。
《沟通问题书》
MTFM有以下4个简要步骤。
步骤1，提问；
步骤2，陈述行为；
步骤3，陈述行为的影响；
步骤4，鼓励有效的未来行为。
我们接下来分别学习4个步骤。
第一个步骤，提问。
提问问什么呢？我们应该这样问：
我可以给你一些反馈吗？
前几天关于客户的事情我可以分享我的看法吗？
我可以跟你讨论一下上一周的什么什么事吗？
不管在任何时候都需要互相尊重，作为领导也需要尊重下属，尤其是面对越来越多的新生代。“提问”是基于对于对方的尊重。当我们作为管理者的时候，想要去给对方反馈的时候，下意识的会认为对方应该听。但是至少我们应该先征得对方的认可，然后再去讨论一些事情。
假如小F去问他的下属：我可以给你反馈一下上周，关于什么什么的事情吗？如果对方给出的答案是：不行，我太忙了，手头的工作还没有忙完。
这时候怎么办呢？要记住你永远没有办法去强迫对方做什么事情，哪怕你是管理者。所以当对方给出否定的答案的时候，应该尊重他，过阵子再问。需要注意的一点是，不应该总是在出现问题的时候去给下属反馈，否则对方会认为怎么又来找茬。作为管理者应该和下属保持沟通，不然“提问”会变成一个信号——我是不是哪里又做错了？
第二个步骤，陈述行为。客观描述下属做了什么。你陈述的一定是行为，那在这里行为可以指代5个方面的内容，分别是说过的话、说话的方式、面部表情、肢体动作、工作产出。
大家会发现，这里不包括态度和动机。为什么呢？
不管是态度还是动机一定是管理者的推测，而不是亲眼所见或者亲耳所闻。看到的和听到的，是最不容易被反驳的。所以我们应该去描述事实。
来分别感受一下。
说态度：你这态度不对啊，人家都说了这个月初要计划，你一直都拖着不给。
说行为：小林，上个客户走的时候说要看计划，我记得我们说是月初提供，但是刚才好像你说还没有处理出来是吗？是有什么困难吗？
感觉到了吗？如果你是小林，说你态度或者动机有问题第一反应一定是反驳：不！我没有！
第三个步骤，行为带来的影响。这个步骤其实就是在描述行为带来的影响。
举个例子：
事情是这样的，今天某公司的某经理打电话来感谢我。
事情是这样的，在你做完这件事情之后，我很快发现团队的绩效得到了提升。
发现了吗？这两个例子都是正面反馈的例子，如果做的负面反馈会怎么样？岂不是仍然会带来下属的对抗？是的。这里有一点需要注意，必须先和下属建立足够的安全感。书中给的建议是：8周。连续8周只做正面反馈，下属感受到了足够的认可、支持，这时候要加入负面反馈会更容易被接受。
第四个步骤，鼓励有效的未来行为。那在这个步骤当中有一个疑问，作为管理者本来要给他反馈是因为做的不好，为什么不告诉他做错了什么？其实仔细想想，就算反馈一些过去做错的事情，但是事情已经发生了，深陷其中反而无益。更应该关注的是未来会发生什么，未来要怎么做。
所以，这时候可以用一些问题去启发下属，帮助他们思考接下来应该怎么弥补。
一般情况下可以用几个问句：
对于这件事情，你有什么看法？
你有什么不同的方式吗？
如果接下来要用不同的方式去做，你打算怎么做？
怎么可能会把结果变得更好？
这些都是非常好的提问方式，我们会发现当我们问这样问题的时候，已经带领着我们的下属一起朝着未来去努力了。
管理难不难？难也不难。
不难，因为人人都能做管理。也难，难在用智慧调动下属心甘情愿的工作。虽然这四个步骤比直接批评难了点儿，但会让下属感受到被尊重、被看见、被支持，这些太重要了。
来源：拆书帮，作者：鲁力芳，经作者授权转载。
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