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新官上任该如何面对带不动的下属? 爱情图片带字

女人资料网  发表于:2019-10-11 11:37:49
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鲁丽芳

郑州轩辕分舵

舵主&三级拆书家

我的朋友小F前段时间刚刚升职,从项目里的技术大牛升级成为了公司里一个小项目的项目经理,他非常激动并且决定大张旗鼓做出改变。

在他还是项目组里的研发人员的时候,他发现之前的项目经理很少找他去讨论问题,也很少讨论布置下来的任务。但是,他觉得和员工的沟通其实是非常必要的,尤其是任务布置下去之后定期或者不定期的反馈,比如,工作做得如何啊,是否需要帮助等等,让员工体会到被关注、被鼓励。

所以小F的第一把火先做了一些沟通计划,第一种当然是项目例会,这个不必多说;第二种是要发现问题随时沟通;第三种是定期的沟通计划,比如每周要有一次一对一的沟通,除了表达关注其实也是让自己能够提前发现项目中的问题。

一段时间之后小F发现,他去跟同事做绩效沟通的时候,比如说有员工任务没有完成,作为项目经理当然想告诉他在哪方面需要提升,但下属表现的一脸不屑,并且在还没有说如何解决的时候就开始有了情绪上的对抗。

小F:前几天的客户今天说有个需求我们这边没有主动去了解,我觉得,你应该主动一些。

下属:我主动联系了啊,我打了好几次电话。

小F:光打电话是不够的。

下属:那还能咋?我公司里任务都没完成,忙得要死还需要我上门吗?

不知道你有没有遇到过这样的情况?明明想告诉下属怎么做才是对的,想帮助他们澄清问题,给到一些建议,但结果却适得其反。

今天给大家介绍一本书,这本书的名字叫做《沟通问题书》,副标题是——经理人必知的高效管理法。从标题上就可以看出,作者多么的看中沟通。而在我们的管理过程当中,沟通确实占有非常大的比重。

在这本书当中,作者澄清了管理的两大职责,分别是提升业绩和保留人才,同时介绍了4类关键行为,帮我们建立良好的上下级关系,使得沟通能够更加顺畅,实现提升业绩和保留人才的管理目标,做最高效的管理者。

我们再回头来说小F升职做经理后的事情。一个管理者,想要去找自己的下属去谈他的表现怎么样,这是一件非常正常的事情,但是却非常难。难在哪呢?难在没有很好的方法让对方保持安全感的情况下接受反馈,尤其是指出对方错误的时候。

书中给了一个方法叫做MTFM。

《沟通问题书》

MTFM有以下4个简要步骤。

步骤1,提问;

步骤2,陈述行为;

步骤3,陈述行为的影响;

步骤4,鼓励有效的未来行为。

我们接下来分别学习4个步骤。

第一个步骤,提问。

提问问什么呢?我们应该这样问:

我可以给你一些反馈吗?

前几天关于客户的事情我可以分享我的看法吗?

我可以跟你讨论一下上一周的什么什么事吗?

不管在任何时候都需要互相尊重,作为领导也需要尊重下属,尤其是面对越来越多的新生代。“提问”是基于对于对方的尊重。当我们作为管理者的时候,想要去给对方反馈的时候,下意识的会认为对方应该听。但是至少我们应该先征得对方的认可,然后再去讨论一些事情。

假如小F去问他的下属:我可以给你反馈一下上周,关于什么什么的事情吗?如果对方给出的答案是:不行,我太忙了,手头的工作还没有忙完。

这时候怎么办呢?要记住你永远没有办法去强迫对方做什么事情,哪怕你是管理者。所以当对方给出否定的答案的时候,应该尊重他,过阵子再问。需要注意的一点是,不应该总是在出现问题的时候去给下属反馈,否则对方会认为怎么又来找茬。作为管理者应该和下属保持沟通,不然“提问”会变成一个信号——我是不是哪里又做错了?

第二个步骤,陈述行为。客观描述下属做了什么。你陈述的一定是行为,那在这里行为可以指代5个方面的内容,分别是说过的话、说话的方式、面部表情、肢体动作、工作产出。

大家会发现,这里不包括态度和动机。为什么呢?

不管是态度还是动机一定是管理者的推测,而不是亲眼所见或者亲耳所闻。看到的和听到的,是最不容易被反驳的。所以我们应该去描述事实。

来分别感受一下。

说态度:你这态度不对啊,人家都说了这个月初要计划,你一直都拖着不给。

说行为:小林,上个客户走的时候说要看计划,我记得我们说是月初提供,但是刚才好像你说还没有处理出来是吗?是有什么困难吗?

感觉到了吗?如果你是小林,说你态度或者动机有问题第一反应一定是反驳:不!我没有!

第三个步骤,行为带来的影响。这个步骤其实就是在描述行为带来的影响。

举个例子:

事情是这样的,今天某公司的某经理打电话来感谢我。

事情是这样的,在你做完这件事情之后,我很快发现团队的绩效得到了提升。

发现了吗?这两个例子都是正面反馈的例子,如果做的负面反馈会怎么样?岂不是仍然会带来下属的对抗?是的。这里有一点需要注意,必须先和下属建立足够的安全感。书中给的建议是:8周。连续8周只做正面反馈,下属感受到了足够的认可、支持,这时候要加入负面反馈会更容易被接受。

第四个步骤,鼓励有效的未来行为。那在这个步骤当中有一个疑问,作为管理者本来要给他反馈是因为做的不好,为什么不告诉他做错了什么?其实仔细想想,就算反馈一些过去做错的事情,但是事情已经发生了,深陷其中反而无益。更应该关注的是未来会发生什么,未来要怎么做。

所以,这时候可以用一些问题去启发下属,帮助他们思考接下来应该怎么弥补。

一般情况下可以用几个问句:

对于这件事情,你有什么看法?

你有什么不同的方式吗?

如果接下来要用不同的方式去做,你打算怎么做?

怎么可能会把结果变得更好?

这些都是非常好的提问方式,我们会发现当我们问这样问题的时候,已经带领着我们的下属一起朝着未来去努力了。

管理难不难?难也不难。

不难,因为人人都能做管理。也难,难在用智慧调动下属心甘情愿的工作。虽然这四个步骤比直接批评难了点儿,但会让下属感受到被尊重、被看见、被支持,这些太重要了。

来源:拆书帮,作者:鲁力芳,经作者授权转载。

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