美国仓储会员店Costco正式登陆中国，没想到，开业第一天就成了大型灾难现场。
8月27日，Costco上海闵行店开业，数万人蜂拥到现场，将周边道路变成了露天停车场，警方甚至接管了交通，劝说大家“理性消费”。结帐人群排起两小时长队，下午Costco干脆宣布停止营业，还不断有顾客在门口要求进入。
开业第二天，Costco门口两点半就开始排队，据称当天限流2000人。他们试图买到前一天盛传的1498元飞天茅台、巴宝莉和爱马仕手提包，任何一件转手就能获利上千元。甚至Costco经典的烤鸡也成了抢手货。环球时报都在感叹“打脸美企撤出中国”。
然而大妈骑电瓶车来抢爱马仕，真的是中国特色吗？稍有研究不难发现，放出折扣奢侈品，其实是Costco吸引客流的常用手段。甚至连价廉味美的烤鸡都是“经典套路”：在美国，Costco每天要亏本销售15.7万只烤鸡，一年就要亏损3000万到4000万美元之多。
仓储会员店在中国有过惨痛的经历。2013年山姆会员店杭州店开业时，曾半天卖出800公斤榴莲、400多份黄鱼。然而，部分山姆会员店耐不住亏损被改回了沃尔玛。最早偷师的普尔斯马特干脆落得无力支付货款，被供应商堵门的境地。
他们的竞争对手Costco，又能否适应中国国情？
碾压沃尔玛的常青树
股神巴菲特曾过一个笑话：如果他和合伙人芒格坐飞机被恐怖分子劫持，死前可以分别满足他们一个愿望，芒格一定会说，“请让我再讲一遍Costco的优点。”而巴菲特会说，“能不能先杀了我啊。”
“人人都买进Costco的股份”，芒格曾表示自己希望把这家企业“带进棺材”。从2003年股价低点开始，Costco股价已稳步上涨16年，复合年增长率超过17%。2013年，Cosoto年销售额突破1000亿美元大关，2015年公司成为全球第二大零售企业，至今其还是全球祖嗲的连锁会员制仓储超市。
对消费者来说，便宜是Costco最大的诱惑力。根据券商研报，Costco的毛利率仅为13%，低于永辉超市的20.8%和家家悦超市的21.6%。其典型商品如牛奶和奶酪，价格长期低于山姆会员店、BJ批发会员店等同类商场。
根据2018年财报，其商品销售营收为1384.34亿元，占全部营收的97.78%；会员费营收为31.42亿美元，占全部营收的2.22%；归属Costco的净利润为31.34亿美元，与会员费营收极为接近。事实上根据券商研报，Costco的净利润始终是略低于会员费收入的。这意味着Costco将一部分会员费收入补贴给了商品低价销售。
根据财报，Costco2018年的总营收达1415.76亿美元，但净利润只有31.34亿美元。其毛利率长期保持在11%到14%，净利率保持在1%到2%。
其营收和净利润虽低，资本市场却给予一致好评。Costco市盈率经历三个阶段：九十年代在10倍到27倍之间，2000年到2010年在15到20倍，如今则稳定在28倍左右。相较传统卖场龙头沃尔玛，Costco市盈率在2008年后就拉开距离，股价更是在2010年后一骑绝尘。
疯抢是中国特色？
“上海大妈骑着电瓶车来到Costco，然后抢个爱马仕走人。 ”但这样荒诞的景象真的是中国特色吗？
在Costco上海闵行店，上海人民的疯狂已成为最好的广告：飞天茅台1498元一瓶，比厂家零售指导价还低1元，消费者通常到手价超过2000元。天猫旗舰店卖11900元的巴宝莉经典款手提包，在Costco卖8699元，折扣超过25%。爱马仕包已被秒光的截图同样流传互联网。
其实摆出低价奢侈品是Costco吸引客流的常用手段。根据券商研报，Costco会提供数量不多但更新极快的奢侈品，通常是大幅度折扣，但并非最新款。如巴宝莉、古驰都会上架老款。为了避免损害奢侈品品牌形象，Costco还会故意要求供应商采用廉价包装，区别于其他零售渠道的传统包装。
但刨除Cosoto上海闵行店这种开业第一天抢货的情况，在长期经营中，Costco其实是希望吸引对奢侈品不敏感的更高收入群体，扩大传统客源。抢货然后倒卖的需求，原本并不在Costco预计之内。
纵观Costco销售商品组成，食品和杂物才最大销售品类，近两年占比分别为22%和11%，而服饰和小家电仅占10%出头。在食品方面仍保持吸引力，才是Costco的真正厉害之处。
“每个抢到烤鸡的都是人生赢家”，昨天甚至有人喊出了这样的口号。在上海闵行店，34.9元一只的烤鸡、89.9元\/公斤的澳大利亚牛肉，都成了人手一盒的商品。此外还有32.9元两瓶的味全牛奶、25.9元一盒30枚的草鸡蛋。顾客大有“吃不完分给别人”的豪迈气势。
其实在Costco的经营策略中，亏本卖烤鸡等熟食也是重要引流手段。这些烤鸡在美国售价4.99美元，根据The Daily Meal报道，Costco每天要销售15.7万只烤鸡，每年销售6000万只烤鸡，由于亏本销售，Costco每年光在烤鸡上就要亏损3000万到4000万美元，与百度今年Q1的亏损相当。
让雷军咋舌的会员制
Costco的会员制模式，即使没去过的中国人也不会陌生。小米CEO雷军就说，Costco教会他如何将高质量产品卖得便宜。据雷军回忆，2012年他和金山高管去美国时，CEO张宏江一下分级就直奔Costco，给他留下了深刻印象。
在中国区，Costco的会员已是全球最低价299元\/年，而在美国是60美元\/年，在日本是4400日元\/年。上海闵行店开业第一天，还有199元\/年的限时折扣价。据公开信息，Costco在8月27日已卖出16万张会员卡，据此计算会员收入当天超过3200万元。
根据研报，Costco盈利长期占会员费的85%到95%，会员费是其主要收入来源。Costco的商业模式并不是“高买低卖”。传统超市本质是渠道零售商，赚取利润的途径是供应商和消费者之间的差价，通常加价25%到50%。但Costco本质是服务商，为会员提供商品遴选服务，低价商品更像是吸引客流的手段，而会员费类似进入卖场的门票。
有研究者对此总结说：Costco在销售商品时会最大化消费者剩余，因此顾客在购物时和Costco的利益是一致的。
然而Costco如何能销售更优质低价的商品？百度前产品副总裁俞军有一段表述：“Costco提供家庭经常性购买品，每种商品只卖一到两个优质品牌，并有不少是kirkland自有品牌。”它提供一站式服务，消费者可以一次买全所有商品，并且都是挑选过的同类最优质选项。而Costco提供大包产品，则在消费者端减少了人工费用。
具体来说，Costco会提供更少的SKU。根据研报，其SKU常年保持在3700左右，低于同是仓储会员店的山姆俱乐部、BJ批发会员店，更远低于国内超市动辄上万SKU。每个SKU大量销售，使Costco对供应商具备了极高议价能力。配合供应链金融、定制化产品和上游合作，Costco能与供应商更深度地绑定。
根据媒体报道，Costco的惯用手段是：先不榨取供应商利润，而是帮助供应商改进生产和物流，来降低价格。伴随议价能力提升，Costco会与供应商开发共同自有品牌。一旦Costc认定某品牌没法以最低价销售，甚至会抛弃供应商，找其他伙伴生产同类产品。
凭借收费会员制，Costco也将消费者群体聚焦在中产阶级，他们的消费偏好更加一致，能保证Costco遴选的商品符合胃口。
在经营效果上，Costco也确实取得了骄傲的成绩：坪效达到14000万美元\/平米，是山姆会员店和BJ批发会员店的两倍以上。其存活周转天数为31天，远低于沃尔玛的48天。
Costco在中国会好吗
在中国，仓储会员店失败不是没有先例。山姆会员店在1996年进入深圳，万客隆进入广州，普尔斯马特在1997年进入北京。然而它们都遇到水土不服，普尔斯马特甚至沦落到被供应商堵门的结局。
其中山姆会员店的经营方式与Costco最相似：付费会员制、提供少SKU的优质低价商品、开在偏僻地段、服务家庭式采购。山姆会员店最初在中国折戟，沃尔玛不得不将昆明店和长春店改为沃尔玛广场的传统业态。但2013年起，山姆会员店在中国复活：其苏州店开业时，迎来数万人抢购帝王蟹、龙虾。其杭州店开业时，则在半天里卖出800公斤榴莲、400多份黄鱼。
仓储会员店为何能在中国复活？最大因素在于消费群体变动。在Costco的大本营美国，消费者年收入10万美元，人均拥有1.5辆车。因此Costco可以将店铺开在偏僻地段，减少开店成本降低关店率。刚刚开业的Costco上海闵行店有1200车位，山姆会员店苏州店有1700车位。而直到2010年，中国汽车保有量才超过1亿辆，如今则达到3.4亿辆。如果没有汽车，消费者就只能拖着数磅重的麦片、成箱可乐坐地铁回家，这显然很难满足起运营模式。
与山姆会员店入华时相比，Costco优势在于消费者已经完全接纳付费会员的观念。在中国，线下门店的最大敌人是电商，而电商最早阶段是低价获客，并因此碾压实体店，在近年才开始推行会员制。2015年，京东开始推行plus会员，2016年亚马逊引入prime会员，2017年网易考拉推出黑卡会员，苏宁推出super会员，2018年阿里推出88VIp。时至今日，购买会员享受商品遴选服务已不是新生事物，雷军、丁磊等人的言辞也让中国消费者对Costco向往颇多。
Costco另一大法宝，是对供应商的强力掌控。其从大量采购压价入手，逐渐为供应商提供生产、物流服务，最终研发合作品牌。相较传统卖场，Costco能将更多利润环节掌握在自己手里，并通过海外低价产品形成差异化。这可能是Costco未来的最大特色。
网友：冯故寸:《灭极玄身》难度都媲美《太皓》的四转之境。
